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基于客户的真正需求,更有效地提供任何服务
随着服务栈变得越来越复杂,交付按需it服务以满足客户对速度、一致性、可靠性、安全性、隐私性和价值的期望变得更加困难。在新的云技术、架构方法或方法论上分层可能会扩大交付团队认为他们正在交付的内容与客户实际体验之间的差距,从而加剧问题。在精益DevOps中,技术主管Robert Benefield帮助您摆脱这种恶性循环,扭转坏习惯,并重新获得以正确方式交付正确服务所需的态势感知。
Benefield为交付团队成员和他们的领导者写了一本书,展示了如何改善整个组织的信息流,这样您就可以朝着客户的目标结果前进。他指出了管理团队的传统方法中出现的问题,揭穿了经常用来阻止进展的借口,并为从需求到激励等各个方面提供了现实的建议。
*了解影响服务交付的关键因素,避免关注错误的问题
*给你的交付团队更强的学习和改进能力
*提高团队成熟度,实现有效使用自动化和AI/ML的先决条件
*优化关键的服务交付元素,从仪器到队列管理和周期
*更有效地组织和管理工作流程
*处理与内部控制和外部法律法规要求相关的治理
*利用精益和任务指挥的力量来加速创新,赋予下属权力,并推动您想要的结果
下载样例页面(包括第二章)
介绍1
第1章:IT服务交付的问题
方法1:减少交付摩擦
目标传递摩擦的缺点11
方法2:管理服务交付风险
以服务交付风险为目标的缺点
交付的本质
开始DevOps之旅
摘要18
第二章:我们如何做决定
审查决策过程
博伊德和决策过程
OODA循环26
决策的要素
成分1:目标结果
36 .将措施置于成果之上
成分2:消除摩擦
要素3:态势感知
信任的挑战
心理模型的脆弱性与认知偏见
要素4:学习
学习失败48
改进决策的途径
总结54
第三章:任务指挥部55
任务指挥部的起源
学习如何艰难地有效领导
在不可预测性中管理
知识和意识的弱点
失调60
生态系统复杂性的误判
任务指挥剖析
指挥官意图63
短暂的66年
情境概述67
期望结果或总体任务目标说明
执行优先事项67
反目标和约束
Backbriefing 69
海特:相互信任的力量
在DevOps中创建heit 74
持续改进75
员工乘车78
行动后回顾79
任务指挥部的组织影响
81年总结
第四章:摩擦83
理解大野耐一的浪费形式
慕达(纯粹的废物
Muri (Overburden
Mura(波动和不规则
查看整体125
126年总结
第五章:127年风险
Cynefin和Decision Making
有序系统131
无序系统134
重新构想风险管理
有明确和理解的目标结果144
做最好的选择最容易的选择
不断提高生态系统的可观测性
151年总结
第六章:态势感知153
理解我们的生态系统
心理模型/
心理模型的问题
认知偏见/
获得更好的态势感知
164年框架
发现和修复框架问题
信息流169
为什么生态系统动力学很重要
满足你的信息流需求
分析与改进181
182年总结
第七章:学习183
技能成就学习的出现[j]
唯一正确道路的兴起
结果导向学习
创造学习型文化
日常格斗191
改进和解决问题
教练的实践/
195年总结
第八章:开始DevOps之旅197
服务交付挑战204
服务世界中的传统交付迷雾[j]
“能力”的挑战
消除服务交付迷雾之路209
管理者在消除服务交付迷雾中的作用
辨别你能知道什么,不知道什么
团队消除服务交付迷雾的方法
220年总结
第九章:服务交付成熟度和服务工程领导
服务交付成熟度建模
代码质量测量的实例
服务交付成熟度模型等级225
服务交付成熟度关注领域
配置管理和交付卫生
可支持235
单点故障缓解和耦合管理239
参与241年
服务工程主管
为什么要有一个单独的轮流角色?244
硒铅如何提高意识246
使用SE Lead进行组织配置
250个需要注意的挑战
激励合作和改进
运行生产服务的开发人员
克服运营经验差距
256年总结
第十章:自动化257
工具和生态系统条件
建筑可持续发展条件260
261年代
在行动中看到自动化5S 278
工具与自动化工程
组织详情285
工作流程和同步点
287年总结
第十一章:仪器仪表和可观测性
确定“正确”数据291
了解目的和价值
了解听众
了解来源/
使生态系统可观察
可观测性的仪器仪表
仪器仪表开发310
检测打包和依赖关系
仪表工具
测试环境变更和配置管理
仪器仪表测试
仪表生产320
可查询/可报告的实时代码和服务
同时呈现任务、变更、事件和问题记录
环境配置322
记录323
监测324
安全跟踪与分析
业务数据326
把所有的东西放在一起
废水生态系统的测量
利用IT生态系统
333年总结
第十二章:工作流335
工作流程和态势感知
通过流程管理工作
有机地管理工作
《暗物质的暴政
学会在行动中发现错误343
通过构建上下文来解决断开
可视化流程
工作流程板基础
州栏352
操作的状态列
泳道355
任务卡358
防止暗物质359
362 .使用电路板
看习题363
限制正在进行的工作
工作流程板的限制
管理董事会
管理流程和改进
368年总结
第十三章:队列管理员371
队列管理器简介
角色机制
“跟随太阳”队列精通384
队列主部署挑战389
团队成员看不到价值
更具传统思维的管理者阻挠新产品推出
push Queue Masters 391
初级团队成员作为队列主人391
难以引导同步点的队列主人394
394年总结
第十四章:周期和同步点
通知、调整、反映和改进396
自顶向下对齐控制方法
通过迭代方法进行对齐
业务操作同步与改进
战术循环400
kickoff和kickoff的重要区别
Sprint计划404
每日脱口秀408
回顾411年
股东大会结构
学习与改进讨论
战略周期
战略检讨424
总审查结构
A3战略评估的问题解决
432年总结
第十五章:治理433
成功治理的因素
会议意向
无目标结果干扰
保持态势感知和学习
常见的治理错误440
不良的需求起草和理解
使用现成的治理框架
开箱即用的流程工具和工作流
有效的DevOps治理技巧
理解治理意图454
让它可见
提出合理的解决方案
自动化和遵从性
灵活应变,随时准备改进
460年总结
附录461
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